Merck erwägt Verlagerung von Verwaltungsstellen nach Osteuropa

Alternative Onshoring: Outsourcing ohne Reibungsverluste

Es gibt für ein modernes Unternehmen eine Reihe von guten Gründen, die das Auslagern von (Teil-) Bereichen attraktiv erscheinen lassen. Der alleinige Fokus auf die Kosten birgt jedoch einige Risiken. Onshoring bietet die Möglichkeit, die Vorteile ausgegliederter Prozesse zu nutzen, ohne die typischen Reibungsverluste in Kauf nehmen zu müssen.

Merck muss Kosten sparen

Wie viele andere Pharmakonzerne kämpft Merck laut Handelsblatt mit staatlichen Sparmaßnahmen im Gesundheitssystem und mit einem geringen Nachschub an neuen Medikamenten. Zudem sorgen asiatische Hersteller für stärkere Konkurrenz im Flüssigkristallgeschäft, das im Vorjahr noch Traum-renditen abwarf. Im Rahmen seines Sparprogrammes wird Merck möglicherweise auch Serviceberei-che auslagern. Vor allem Buchhalter und Finanzexperten würde es nach FTD treffen. Rund 200 Stellen die zur Einheit Merck Shared Services Europa (MSSE) gehören, sollen laut Plan vom Stammsitz Darmstadt ins billigere Osteuropa verlagert werden.

Shared Service Center – Historischer Abriss

Das Grundprinzip der internen Dienstleistungsfunktion existiert bereits seit der umfassenden Einfüh-rung der Arbeitsteilung. Frederick W. Taylor erweiterte diesen Gedanken mit dem Prinzip der Fließfertigung und konnte in Experimenten signifikante Verbesserungen der Produktivität nachweisen. Henry Ford hat diese Erkenntnis nur kurze Zeit später in der Produktion des T-Models in der Automobilin-dustrie umgesetzt und somit erstmals eine effiziente Fließfertigung realisiert. Die klassischen Back-Office-Funktionen wie das Finanz- und Rechnungswesen sowie das Human Resource Management (HR) waren bereits seit der industriellen Revolution (seit Beginn des 19. Jahrhunderts) von den ferti-genden Prozessen getrennt.

Den wesentlichen Grundstein zur Etablierung von Shared Services legte schließlich Alfred P. Sloan, ehemaliger Präsident von General Motors (GM). Dieser strebte eine bewusste Trennung der strategischen Headquarter-Aufgaben vom operativen Verwaltungsgeschäft an. Sloan erkannte, dass Funktio-nen wie beispielsweise das Rechnungswesen in erster Linie „Dienstleister“ der Divisionen sein sollten.

Gründe für das Auslagern

Unternehmen lagern Geschäftsfelder aus, um einen Zusatznutzen zu erzielen. Der kann sich vielfältig gestalten. Shared Services und Offshoring sind dabei Themen der Unternehmensführung, die kontrovers diskutiert werden. In der öffentlichen Wahrnehmung steht vor allem der Verlust von Arbeitsplätzen im Zentrum. Rein betriebswirtschaftlich gesehen, helfen Ansätze wie Shared Services und Offshoring, Kostenstrukturen zu optimieren und die Servicequalität der internen Unterstützungsprozesse zu verbessern.

Da sich das Unternehmen nicht mehr um Funktion und Betrieb der EDV-Anlage, der Energiezufuhr oder der Telefonanlage kümmern muss und von Personalfragen auf vielen Gebieten gelöst ist, kann das Kerngeschäft verstärkt in den Mittelpunkt treten. Zudem braucht das Unternehmen nicht selbst Infrastrukturen vorhalten. Viele Verträge sind so konzipiert, dass nur die tatsächliche Leistung bezahlt wird. Leerstände bzw. Leerlaufzeiten fallen in die Verantwortung des Dienstleisters, der wiederum durch Fokussierung auf sein Outsourcing-Geschäft seine Kapazitäten unter Umständen schnell wieder auslasten kann. Da der Dienstleister als externer Partner auftritt, müssen Leistungen klarer definiert werden als im eigenen Hause. Dadurch werden auch die Geschäftsprozesse transparenter und Kos-tenquellen klarer identifizierbar.

Forschungsergebnisse von A.T. Kearney zeigen, dass Kosteneinsparungen zwar zu den wichtigsten Zielen bei der Verfolgung von Shared Services zählen (87%), diese allerdings nur knapp vor dem Ziel der angestrebten Leistungsverbesserungen (85%) liegen. Bei den tatsächlich realisierten Verbesse-rungen berichten 67%, die Kostenziele erreicht zu haben und 66% bestätigen, tatsächlich die ange-strebte Verbesserung in der Performance erreicht zu haben. „Diese Ergebnisse zeigen, wie wichtig eine disziplinierte Umsetzung von Shared Service Center-Vorhaben ist. Es gibt keine Erfolgsgarantie, insbesondere wenn ein Fünftel der Betroffenen die avisierten Ziele nicht erreicht“, sagt Christian Estermaier, Geschäftsführer der Greenlight Consulting GmbH in München und selbst Betreiber eines Accounting Centers.

Onshoring – Auslagern ins Inland

Unternehmen verkennen in der Suche nach den genannten Chancen oft die Risiken, die mit dem Out-sourcing von Shared Services verbunden sind. „In der Planungsphase der Ausgliederung stehen meistens nur die Kosten im Zentrum. So werden leicht die Risiken verkannt, die mit einer Verlagerung, besonders ins Ausland, verbunden sind“ sagt Estermaier.

Je weitergehender der Outsourcing-Prozess, desto größer die Gefahr für das Unternehmen, dass durch Mängel der Dienstleistung, Ausfälle von IT-Anlagen oder externe Probleme, in die der Dienstleister auch ohne eigenes Verschulden geraten kann, Schäden entstehen. Unklar formulierte Verträge führen zu Missverständnissen und Spannungen zwischen Auftraggeber und Dienstleister. „Besonders beim Auslagern ins Ausland treten oft weitere Nachteile wie Kommunikationsprobleme oder fehlende Sensibi-lität im Umgang mit Kunden oder Lieferanten sowie mangelnde Flexibilität bei Prozessänderungen oder Eilaufträgen auf“, so Estermaier.

Durch ein Shared Service Center in der Nähe des eigenen Standorts, verbindet Onshoring die bekann-ten Vorteile wie eine optimierte Kostenstruktur, Flexibilisierung von Betriebsstrukturen sowie effizientere interne Prozesse, ohne Kompromisse bei der Servicequalität eingehen zu müssen. „Die Vorteile ausge-gliederter Prozesse nutzen, ohne die typischen Reibungsverluste einer Ausgliederung ins Ausland in Kauf zu nehmen – das verstehen wir unter Onshoring“, ergänzt Estermaier. Grundlage ist ein regelmä-ßiger Austausch zwischen den beteiligten Mitarbeitern des Auftraggebers und des Dienstleisters ohne Kommunikationsbarrieren wie Zeitverschiebungen oder Sprachprobleme. Auch der Austsausch mit Kunden und Lieferanten wird verbessert und das Shared Service Center kann so zu einem Aushänge-schild des Unternehmens werden.

Bezogen auf die Ausgliederungspläne von Merck sagt Estermaier: „Entscheidend ist die Sorgfalt bei der Auswahl des Dienstleisters. Der preisgünstigste ist nicht immer der beste Partner. Wenn die Schäden einer unglücklichen Zusammenarbeit die Kostenersparnis übersteigen, hilft das günstigste Angebot dem Unternehmen wenig“.

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